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企业如何正确理解数字化?

2020-12-24 14:06:44 亚博 45

如何理解数字化

“数字化”这三个字很火,要理解数字化,包括数字化转型、数字化升级,核心是要理解数字化的反面是什么。我的理解,数字化要和经验化做个参照系,才可能真正理解什么是数字化。

过去的企业组织,管理者往往是年长的人。为什么?因为他看的多,经历的多,所以对很多事情有判断,遇到问题也大体知道怎么做有戏,怎么做没戏。这就是经验的价值。

但问题是,今天的商业环境变化太快,很多稳定态的判断也很可能出错。特别是对于新的机会、新的赛道、新的风口,单纯靠经验的判断,是很难的。

还有一个问题,我们必须重视。经验化的一个重要特点,叫作滞后性。而现代商业的核心问题,更多是预判性的问题。这一前一后,其实是两个世界的商业观。

数字化的好处,是用数据告诉我们值得关注的领域。比如,异常值,在数字化领域是个核心研究点。通过数据化监控,可以在异常值出现的第一时间就给我们预警,提醒我们这个是问题的苗头,还是机会的开始。而靠经验,可能时间窗口已经过去太久。

经验很重要,数字化也很重要。今天,不是要让大家做选择题,而是让大家同时具备两种能力。对于很多企业来说,数字化我们缺的功课太多,所以有时候矫枉要过正,这也是拥抱新事物的一个常见过程。

企业数字化从业务数字化开始

用数据刻画业务,用数据指导业务,这两句话概括了企业数字化转型的核心。通俗的讲法是,业务数字化、数字业务化,一个意思。

企业所在的行业不一样,业务不一样,有的卖实物,有的卖服务,有的卖给B,有的卖给C。但是大家发现没有,所有的企业,它的业务本质就是两端:一端叫作价值创造,一端叫作价值传递,没有例外。

接下来的问题,就是如何看待业务的数字化能力。

价值创造端,通常包括的环节有:客群洞察、趋势分析、产品研发、生产制造、供应链等。而价值传递端,通常包括的环节有:渠道管理、市场营销、门店网点、粉丝会员、客服体系等。

我们要通过数字化的方式,来弄清楚几个事情:

第一,是否能用数字化的方式来刻画目前这些业务环节的健康度和竞争力;第二,这些业务,是否已经在用数据而非经验的方式进行经营管理;第三,数字化对于我们公司的业务,是否已经构成了一种数据竞争力。

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与业务同步的组织能力数字化

什么是组织能力?不同流派有不同的解释。在我看来,组织能力其实没有那么复杂,其实就是与生产力(业务)相伴相随的生产关系。

两者适配,则相得益彰。两者不适配,则相互掣肘。OD本质上在说什么事儿,其实说的就是组织干预的事儿,让组织要调校到合适的程度。

什么叫数字化的组织能力?其实就是两个构面。一个构面,是用数字来刻画组织能力;另一个构面,使用数字来提升组织能力。

举个例子,一个团队的战斗力是可以客观衡量的,比如总产出、人均单产。与之相关的组织要素是什么呢?人数、学历、加班时长、出差次数、客户拜访量、CRM跟踪记录颗粒度?用相关分析的方法、回归分析的方法,是否可以做到某些因素的归因呢?

组织能力提升,最容易犯的毛病,就是凭感觉想当然。关于未来数字化的组织,不妨多些畅想,让人才的勾勒数字化,让人才的贡献数字化,让组织设计数字化,让组织战斗力也数字化。数字化创造公平,数字化创造新竞争力,这些都正在发生。

数字化重塑企业大学的起点和终点

很多企业大学的培训赋能,从业务的需求访谈开始,定性的业务输入为主。这其实有很大的问题,就是对业务的刻画不深刻。

业务的核心几个构面:1. 市场份额;2. 业务体量;3. 业务漏斗;4. 业务增速;5. 人均产能等,需要认真地做数据分析和数据挖掘,才可能得出有价值的赋能切口。

数字化赋能从数字化业务开始,显然,如果企业大学作为企业内部的一个单元,都不能用数据的方式来描绘一个业务的发展情况,大学是不可能设计出精细化支撑业务的赋能项目的。

很多企业都很热衷于用数据来量化培训赋能的价值,不过这些数据通常经不起推敲,比如:

培训场次,培训覆盖面。这些是证明苦劳的,说明你没闲着,然后能说明什么?影响了多少人?这个也许有价值,也许没价值,核心是说不清。

授课平均分。这是非常可操纵的一个数据。别的不说,我问大家一个简单的问题。一堂课上完了,当天评一次分,一周后评一次分,一个月后评一次分,你说会不会有分数差异?答案不言而喻。那你说现场评分的意义何在?

行动改变,怎么度量,有人用量表来测,按程度打分。这东西可信吗?要打问号。

至于业绩改变,如果你硬说业绩增加了,是你的功劳,也说不了什么。就是不知道有多少人是这么想的,特别是老板。

那么,是不是数据化度量不重要?不是的,不是不对,是不够。大家发现没有,这些都是常规意义的培训赋能度量数据,更多是描述性分析。一直在描述,一直在总结,但就是一直没有行动的可指导性。而更重要的,其实是数据拆解的颗粒度,预测性数据、归因性数据。

企业大学要对自我有个要求,就是培训赋能项目要有业务结果。这个结果可以是直接的业务结果,也可以是间接的业务过程指标,但必须是可用业务价值衡量的。从定量开始,到定量结束,这才是数字化企业大学的应有之意。

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用数字化指导企业大学的具体运营实践

培训赋能和业务的关系,要靠拆解。培训赋能绝大多数时候不能代替业务团队做业务,我们要做的是业务加速的动作。

举个大家都熟悉的业务漏斗:广域客户—潜在客户—可触达客户—已触达客户—多次触达客户—成交客户—复购客户—忠诚客户。业务关心的是业务结果,但是我们可以帮助业务团队在业务结果前面的多个流程,做干预,做加速。

比如,从可触达客户到已触达客户,假设过去的方式是地推、是品宣,那我们现在有没有可能通过各种培训形态,让这个触达效率提升呢,显然是有办法的。比如成交客户到复购客户,也是一个赋能的好切口,培训当然可以发挥作用。

大家发现没有,其实生意没有简单粗糙的模型,从A直接到B。但是,生意又并不神秘,只要你去拆解,一定能找到一个业务漏斗。这个漏斗的每一个转化环节,都是我们数字化赋能的战场。

接下来,讲讲培训赋能本身的数字化。

不知道大家是否关注内部的培训项目招生问题。大家观察过一个火爆的培训项目招生数据(时间、人数、报名途径)和一个冷清的项目的区别吗?在数据曲线的伊始,我们是否在做干预动作呢?

一个项目最好的证明,是被推荐、被复购。那么,是哪些学员在推荐、复购我们的课程呢?是什么点打动了他们?他们平均推荐、复购的数量是多少?常见的途径是什么?

再多的例子就不举了。这本质是培训经营的问题,大家注意,是经营的问题。

我们说了很多年了,做培训要像经营公司一样。其实呢,真正这么想、这么做的人很少。这就是问题。

构建数字化企业大学的核心知识资产

某种程度上,对组织来说,其实比培训更重要的,是一个企业的知识管理。

培训的本质,是个瀑布流,没有沉淀。而组织能力,一定是沉淀出来的,经过一代又一代人摸爬滚打血中泪中来的。

所以,对新人的培训,最好的不是一堂堂课,而是让他/她能去回顾这个企业曾经经历过的战斗,为什么曾经辉煌,为什么曾经落败,用自己企业的故事培训自己企业的人。

知识管理的价值是什么?新人不会做事,可以基于前人的摸索,不走同样的弯路。还有什么?如何让今天比昨天更好?还是靠的只是管理。每做一个项目,你至少要比KM中做过的项目更漂亮,这就是基准线。

企业大学千万别忙忙碌碌地搞一堆培训,说实话,长周期看,对企业用处不大。踏踏实实地把企业的KM体系搞起来,特别是重点业务、重点部门的KM搞起来。当一个关键词,可以引出一堆的组织知识沉淀时,这个企业想不伟大都难。

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构建数字化企业大学的趋势研究能力 

企业大学的组织设计各异,有职能型组织结构设计(教学、教务、在线等),有主题型组织设计(营销学院、通用力学院、领导力学院等),也有事业部型组织设计(A事业部学院、B事业部学院、C事业部学院等)。但是,美中不足的,鲜有企业大学设置研究型的团队。

我们一直冠以大学,但只学到了大学“教学”的一面,没有把大学“研究”的一面学会,这个很可惜。

很多人会问,企业大学要有自己的研究能力吗?当然!没有研究能力,你就看不深、看不透,你就只能把调研结果的冷饭不停地炒,炒着炒着你自己也不知道真实世界是怎样的了。

建议所有的企业大学要做两个事儿:1. 要研究行业的数据化趋势,要结合宏观看微观的培训赋能问题;2. 要广泛走访调研,必须在走访调研上狠花力气。扎得深,才能跳得远。

转型路上的闯关:新的头脑旧的身体

很多企业大学也在谈数字化,但是坦率地说,说的和做的,想的和干的,有点两层皮的感觉。

比如,数字化企业大学,首先要有数字化的运营系统。如教学系统、教研系统、教务系统、讲师系统等等,这些都是基础设施。但是,有多少企业大学有自己的IT研发团队呢?单纯靠外采,也不能完全解决问题。

没有数字化的系统,你说,我靠数字化的思维,数字化的运营。好了,就像前面讲到的问题,你是浅层的数字化,还是深层的数字化。浅层的本质和过去没数字化几乎差不多,那么涉及深层的数字化,就一定要基于业务漏斗、业务数据展开。你看,还是离不开系统、数据。

还有个细节,也挺有意思。业务数据和培训数据的连通问题。相信多数企业还是两个数据孤岛吧,你基于孤岛想做量化培训效果分析,怎么可能?

所以,“新的头脑旧的身体”,就是这个意思。大家要从长周期去看,咬定青山不放松,推进企业的数字化,先从企业大学的数字化开始。

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数字化企业大学需要什么样的人才

今天数字化时代大背景下,我们需要什么样的企业大学人才?说得具体些,就是我们在找人的时候,JD应该怎么写?我觉得这是个特别好的问题,因为它就是我们日常要面对、要解决的问题。

第一,专业能力是基础,是入门条件。课程研发、授课、经验萃取、师资运营、案例开发、绩效改进、引导促动、项目管理等等,这些是必须应知应会的,入门条件。

第二,数字化工具的全面应用能力。你赋能别人要数字化,你自己还天天用原始手段,这个肯定说不通。

第三,解决问题的能力。我看过太多能力很强,但就是搞不定问题的人。搞定问题,需要分析问题的方法,需要处理人的关系,需要拿结果的执着劲。这是个复合能力。

第四,持续改进的能力。说穿了,就是基于各种数据,能够持续挑战过往最佳水平的能力。企业大学别天天喊给别人绩效改进,先把自己的绩效改进搞搞好。怎么弄,靠数据最靠谱。

第五,市场和商业的感觉。今天,你不理解业务,你就没办法做好赋能。靠领导力、文化、通用力培训搞企业大学,只能越搞越窄。我们必须敢于直面正面的业务战场,在核心战役上贡献力量。

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